我國開展業務管理知識外包探索(DOC 8頁)

我國開展業務管理知識外包探索(DOC 8頁)目錄：

一、引言
二、銀行業務外包的國際趨勢
三、中國銀行業務外包的現狀
四、我國銀行業務外包存在的問題及原因分析
五、我國銀行業務外包改進的建議

我國開展業務管理知識外包探索(DOC 8頁)簡介：

1.不同規模的銀行應結合現有資源,選擇外包路線不同規模的銀行發展方向、市場定位應該是各異的。整體上,我國商業銀行零售銀行業務發展水平還較低,各家銀行在價值鏈上所有環節全線鋪開,少有重點和優先安排。從中長期來看,我國零售銀行價值鏈也會與發達國家一樣,有一種解構和重新整合的要求,而且經濟和金融全球化也要求國內零售銀行市場機構分布
呈現像發達市場一樣的網絡結構。通過將銀行業務價值鏈的4個環節進行分解(見圖2),可以看到銀行業務外包的幾種發展模式:
(1)大型銀行———綜合化經營模式。隻有較大型的銀行才能夠通過資源整合,達到有效的規模經濟和範圍經濟。因此,大型的銀行將趨於綜合化經營戰略,拓展核心業務,集中資源增強核心競爭力。大型銀行的業務外包可以采取兩種形式:一種是外包給銀行的全資子公司或支行(項目管理中的矩陣模式);另一種是外包給社會金融服務行業的專業公司或專業化經營的中小型銀行。
(2)中小型銀行———專業化發展模式。通常銀行在業務外包中作為發包方,但在一些業務流程外包案例中銀行可以作為外包服務商,特別是中小型規模的銀行可以集中資源,選擇走專業化的發展模式,與其他專業公司一起承接其他銀行的業務外包或其他行業企業的銀行事務外包。
(3)實力銀行成立的專業公司———銀行業市場的外包服務商。有實力的大型銀行往往會以銀行內部信息技術部為基礎,聯合外包信息技術公司組建新公司,在服務於本銀行的同時,承接其他銀行外包的業務。
(4)金融服務專業公司———逐步參與“決策研發”、“職能支持”、“後台處理”及“前台客戶”環節。銀行業現有外包活動多數發生“職能支持”、“後台處理”兩個環節,而一些金融服務專業公司卻聚焦於交易服務方麵,如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管
理了約15%的全球有價證券。
(5)非金融機構———通過合作合資進入銀行業務價值鏈。在客戶界麵具有優勢的非金融機構,如在渠道終端具有重要影響力的大型超市,在產品層麵上與銀行合作,向客戶提供銀行產品和服務;在適當的時候,允許它們通過資本紐帶,以與銀行合資的形式介入銀行業價值
鏈中,參與“前台客戶”環節,發展成為銀行業的“營銷分銷者”,參與整個銀行市場的競爭和合作。

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