把附加利潤留給自己(doc 13頁)

把附加利潤留給自己內容提要：
當鄭永剛意氣風發地坐在辦公室裏大談杉杉集團的“多品牌、國際化”戰略之時，很難把這位董事長的思路拉回到那場曆時近四年，引發了中國服裝產業最大爭議的變革上去。但毋庸置疑的是，正是這場始於1999年的變革，才使得杉杉集團得以從“產供銷”縱向一體化的經營模式中擺脫出來，重新定位核心優勢，確立了此刻的品牌經營戰略。
將杉杉自己的服裝加工廠管理權交給別人，成立產業公司獨立核算；將斥巨資建立的分公司網絡完全打破，代以外部的特許加盟銷售體係；剝離了生產和銷售環節的集團總部，將管理精力集中在品牌營銷上—雖然業界對杉杉在品牌運作方麵成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天的服裝業已得到了廣泛的承認，越來越多的服裝品牌正在跟隨。
“服裝企業要成功，必須這麼幹。”一貫以業界創新先鋒自詡的鄭永剛顯得非常自信。目前，通過自創及國際合作的品牌運作方式，杉杉集團旗下共擁有21個定位在不同細分市場的服裝品牌，總銷售規模超過30億。擔任了中國服裝協會副會長一職的鄭喜歡說自己“是這個行業的帶頭人，而不僅僅是杉杉企業的帶頭人”。他認為這一點，在他倡導的這場“品牌營銷和服裝加工、銷售網絡相分離”的外包變革中，也得到了驗證。
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