某集團戰略谘詢報告(PPT 108頁)

以價值為導向的企業戰略規劃
我們對企業戰略規劃的基本觀點
研討會的內容
戰略規劃與公司價值創造密切相關
中國某集團似乎在創造價值
… 然而，傳統的企業業績衡量方法並不完善
該集團的投資資本回報較低
該集團實際上在破壞價值
投資者為公司提供資本目的是得到大於投資成本的回報
股東價值的創造
公司經理的根本職責是通過改進最重要的價值驅動因素來提升公司的內在價值及市值
而戰略規劃正是增加價值的具體行動指南
以價值為導向的戰略規劃為國際上不少企業創造了巨大的價值
以價值為導向的戰略規劃同樣將為中國企業帶來很大的益處
發現現有業務關鍵價值驅動因素的過程
企業價值樹不是對財務指標的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值驅動因素
價值樹的形式可隨不同的業務而有所不同 – 榨油業務舉例
經驗表明，對於周期性強的行業來說，企業價值最大化來自於明智的工廠買賣和財務杠杆的使用
價值樹的形式可隨不同的業務而有所不同 – 房地產業務舉例
投資巨大的Canary Wharf在商業上的失敗就是因為沒有對深層次的價值驅動因素做認真研究
在建立了價值樹後，第二階段的任務是對價值驅動因素進行深入分析，尋找最關鍵的杠杆
隨後企業應製定有針對性的業績指標，將一線工作小組與經營單位的經濟利潤聯係起來
企業若要能持續增長，必須保持充足的發展“後勁”
新業務發展戰略的製定主要有五個步驟
第一步是分析潛在業務的市場機會
第二步是分析企業自身的特點和能力，其中也包括無形資產和能力
企業的無形資產主要包括知識，關係，聲譽，人員四部分
理解無形資產的價值
製定新業務戰略的第三步是將無形資產轉化為有形機遇
第四步是在對市場吸引力和企業無形資產競爭力評估的基礎上決定各業務投資順序
最後則是通過多種方式（自身發展和外部並購、合資、聯盟）實現業務的階梯式增長
吉列公司1986年的情況表明在業務單元層麵對未來有很多選擇方案
吉列公司1995年的情況表明大量業務都是新業務
吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源於五個方麵
建議的戰略規劃程序
戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任
戰略規劃程序的要點與預期效果
戰略規劃程序對企業的發展至關重要
交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性
各層次戰略計劃的側重點各不相同
公司總體戰略規劃主要內容
業務單元戰略規劃主要內容
高層領導通過年度戰略規劃質詢會對各業務單元的戰略規劃進行集體質詢
高層領導以事實及數據為基礎，對業務單元的戰略規劃的各個方麵提出質詢
年度戰略規劃質詢會舉例
成功的戰略規劃的基本要素
三個戰略分析方法分別用於戰略規劃中的三個重要環節
對市場環境分析的十分有用的“五種力量”理論
SWOT分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來
基於價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素
業務單元戰略及業務計劃要點
市場供應－主要供應商
進入壁壘－進入市場的難易程度
競爭態勢 – 主要競爭對手分析
替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度
內部競爭力分析
製定戰略首先要明確公司的使命和遠景目標
產品與服務組合(何處競爭)
價值定位
戰略舉措優先排序
對各業務進行優先順序以決定發展層麵
成長階梯(何時競爭)
價值實現(如何競爭) – 價值鏈係統
價值實現 (如何競爭) – 所需能力
價值實現 (如何競爭) – 合作與聯盟戰略
具體的實施計劃
機會及風險
五年的財務預測
對財務預測結果的敏感性分析
組織結構要求
1. 公司發展宏圖及三年戰略目標的具體內容
2. 宏觀經濟與行業分析
3. 現狀與競爭分析
4. 戰略計劃與機會分析
5. 財務預測
6. 資源需求分析
7. 與前一年戰略規劃目標差異的具體內容
價值評估的目的在於深刻的理解
現金的時間價值
折現現金流量是評估企業價值最常用的方法
折現現金流量的期望值驅動公司的市場價值
價值評估在企業的應用
折現現金流量模型中所折現的現金流是自由現金流量
自由現金流量的定義
加權平均資本成本(WACC)的計算
主要財務比率
投資資本回報率
投資資本計算
計算投資資本
投資資本回報率組成部分的細節
建立現金流量預測模型的具體方法
資產負債表概況
資產負債表的預測方法
總債務的預測– 有息債務及利息支出 (1999-2004)
總債務的預測–無息負債項
所有者權益的預測– 淨利潤的計算
所有者權益的預測方法舉例
總資產預測

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