某集團的終端營銷策略及營銷危機診斷(doc 8頁)

某集團的終端營銷策略及營銷危機診斷內容提要：
今天中國本土營銷實踐再一次走到了舉目彷徨的十字路口。上一次十字路口發生在九十年代中後期，本土企業在經過一輪盲目火熱的“廣告燒錢”之後，經曆了秦池、愛多等“標王”的紛紛落馬，看到了奧美等“國際4A”的折戟沉沙，“廣告明星們”的風光不再以及慘痛教訓使得本土企業在哀鴻遍野中懷疑、冷靜並反思起來，開始由“廣告主導的營銷”轉向“終端主導的營銷”，終端營銷這一在“科特勒經典營銷理論”中幾未提及的工具開始被越來越多的本土企業視為市場運作中的重中之重，並因此有了“渠道製勝、終端為王”的說法，某的舒蕾更成了運用終端戰略挑戰寶潔的本土企業成功典範。
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眾所周知，在國內的快速消費品領域競爭最為激烈的日化行業，某集團的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯合利華以及眾多國內品牌的夾擊中脫穎而出，關鍵就在於其像當年三株、紅桃K一樣氣勢洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發水當保健品來做。早在某年舒蕾發軔之時，某就確立了“從終端打造核心競爭力”的方略並持之以恒堅持至今，這直接造就了舒蕾國內唯一可以與寶潔在單一產品上對峙的品牌地位（某年舒蕾與飄柔、海飛絲進入洗發水品牌前三名），因之在中國洗發水市場首次出現國產品牌與寶潔、聯合利華三足鼎立的局麵（據中國商業信息中心對全國300個大型商場調查統計結果顯示，某年舒蕾的銷售額近20億元人民幣）。然而很多人並沒有意識到舒蕾的終端優勢隻是表象，其成功的背後潛藏有深刻的戰略性支持要素，沒有這些條件舒蕾根本不可能發揮終端優勢。
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作為洗發水行業領導者的寶潔正沉浸於對自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據在歐美市場的經驗以及在中國市場的初戰告捷，認為其以USP為基礎的大規模廣告運動策略足以將輝煌延續（最多再補充一點類似於“飄柔之星”這樣的公關活動），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認為那不過是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法並非全無道理，因為消費者A&U調查顯示60%的消費者在進入賣場之前已經做出了品牌選擇不會再受促銷人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個調查的時候舒蕾的終端攻略還沒有顯山露水。實際上終端是顧客接觸點中最緊密同時也是最後的一點，寶潔對終端的忽視使得“臨門一腳”必然軟弱無力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機。事實上，鑒於飄柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。

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