績效考核方法彙總(PDF 50頁)

1.1 概念
1.1 績效
1.1KPI 含義
1.2 360 度考評反饋的基本含義
1.2 績效考核
1.2.1 360 度考評反饋的實施步驟：
1.2.2 360 度考評反饋的調查問卷設計
1.2KPI 的特征
1.3 核心內容
1.3 績效管理
1.3.1KPI 指標體係的特點
1.3.2KPI 指標體係的作用
1.3KPI 指標體係的特點和作用
1.4 績效考核的地位和作用
1.實施難度大
1.成立評估小組。
1.注意不要對生產效率產生負麵影響
1.目標管理法（MBO）
1.等級評定法應在多次觀察的基礎上進行
10%*人數*0.6；獲得“較差”人數為10%*人數*1.2（傾斜係數一定要根據企
1000 家大公司中，已有90%以上的公司在職業開發和績效考核中應用了360 度
10．個人偏見定勢隻能在腦子裏格外的
10．配對比較法
11．要素評定法
12．等級評定法
13．流程考核法
14．小組評價法
15．關鍵事件法
16．綜合法
17．行為錨定等級評價法
18．強製正態分布法
1954 年共同創立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：
1998）。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
19．崗位績效指數化法
1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那麼按照考評
1、存在唯一的非零特征值,其對應的特征向量歸一化後記為，叫做
1、戰略目標的缺失
1、文化基礎
1、淘汰難以實行
1、確定企業運用綜合法的目的;
1、確定參與崗位績效指數的要素
1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，
1、簡單綜合法
1、要有目的地組織小組活動。
1、讓絕對“強製法”“柔軟”起來
1）不同崗位基本考評要素。
1）分數的高低未必能衡量出績效的高低。例如某甲得分80，某乙得分
1）易於了解及采用。
1）財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的一般是財務指標，而對
1．1 什麼是崗位績效指數化法
1．1 含義
1．1 含義和發展背景
1．1 定義
1．1 層次分析法定義
1．1 平衡計分卡的誕生和發展
1．1 概念
1．1 概述
1．1 行為錨定等級評價法含義
1．2 一般過程和工作方法
1．2 優缺點
1．2 共同確定法的步驟
1．2 基本原則
1．2 對於流程考核法的評價
1．2 小組評價的運用
1．2 層次分析法的優缺點
1．2 崗位績效指數化法的基本操作
1．2 概述
1．2 等級評定法的形式
1．2 行為錨定等級評價法具體工作步驟
1．2 要素評價法的步驟
1．2 配對比較法的應用
1．3 360 度考評反饋的優缺點
1．3 對於共同確定法的評價
1．3 小組評價的評點
1．3 層次分析法的基本步驟
1．3 方法步驟
1．3 測驗範圍
1．3 等級評定法的注意事項
1．3 行為錨定等級評價法的優缺點
1．3 配對比較法的基本做法
1．3．1 優點
1．3．2 缺點
1．4 優點
1．4 優缺點
1．4 製定問卷
1．4 行為錨定等級評價法的特點
1．5 使用行為錨定等級評價法考評需要注意的問題
1．5 應用成功案例
1．5 方法改進
1．5 特點
1．6 在員工績效管理的作用
1．KPI 指標比較難界定
1．定義需要評價和測量的對象；
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現
2. 定量數據較少，定性成分多，不易令人信服
2. 整體評定和分析評定結合起來使用。
2. 簡潔實用的決策方法
2. 績效管理的基本理念是“以人為本”，它不是為了單純地將員工分出高低
2.關鍵績效指標（KPI）
2.指標體係的建立較困難
2.根據組織的實際情況正確使用行為錨定等級評價法
2.績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現的具體
2.設計評估標準，這個標準就是我們常說的崗位價值模型。具體為確定
20．層次分析法
2、製度保證
2、刺激性強。“強製分布法”常常與員工的獎懲聯係在一起。對績效“優
2、隻能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能
2、獎勵難以兌現
2、把握被分析出來的與企業相關的各個因素;
2、根據預定的目標，對各小組的工作情況和結論給予評價。
2、的列向量之和經規範化後的向量，就是權重向量；
2、確定崗位績效指數
2、管理基礎的差異
2、係統綜合法
2、讓“統一的時間”變得“相對”起來
2）業績評定表有一基本假設，此即某一性質所獲的高分數可用以補償
2）企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理
2）可依據所得的分數作統計分析——諸如求取其集中趨勢，差異量數
2）崗位目標設定狀況。如原定目標設定的要求、目標完成的難度、目
2．KPI 會使考核者誤入機械的考核方式
2．提出了客戶價值理念
2．設計調查問卷
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