企業執行力教材(ppt 93頁)

第一部 為何需要執行力
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
第二章 甩開競爭對手的關鍵
第二部 達成執行力的三大重要基石
第三章 領導人的七大重要行為
第四章 改變文化，讓公司動起來
第五章 決不能授權他人的領導工作– 知人善任
第三部 執行的三個核心流程
第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結
第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結
第八章 如何進行策略評估
第九章 營運流程：與策略流程人員流程連結

第一部 為何需要執行力
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。
他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項必要條件，然而卻都因為未能實踐承諾而丟了工作。
每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。
雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。
承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。
少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。
如果不知道如何執行，領導人的努力注定會事倍功半。
未衡量組織的執行力，就不可能規劃出象樣的策略。
了解執行的意義
執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。
執行是企業領導人首要的工作。
執行必須成為組織文化的核心部份。

執行是一種紀律
執行是一套係統化流程，謹慎地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。
領導人必須參與
唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。
親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。
有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢升能迅速完成工作的員工。
領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。

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