某公司行為金融學與公司財務(doc 14頁)

某公司行為金融學與公司財務內容提要：
目前，在公司價值管理過程中，學術界與經營者主要把注意力集中在代理成本上，代理人(經理人)的利益與委托人(股東)的利益發生衝突時，代理成本會上漲。這種鼓勵代理人為委托人利益而服務的機製被稱為激勵兼容。基於價值管理的讚成者強調，有了合理的激勵，經理人就會努力使他們所在的公司價值最大化。但行為金融學的支持者們認為，除代理成本外，行為成本可能非常大，不能僅僅集中於鼓勵。當然這並不是說激勵並不重要，相反，激勵非常重要，但是問題在於實行什麼樣的激勵。假如雇員對什麼是自己的利益有所曲解，或者他們對采取的使自己利益最大化的行為持有錯誤的觀點，那麼雖然激勵兼容對公司價值最大化有利，但還是遠遠不夠。
讓我們先分析一下索尼公司的案例。索尼公司由Masaru.Ibuka和Akio.Morita於1946年創建。 1957年索尼生產出了第一台袖珍晶體管收音機。幾年後，Ibuka和Morita努力工作希望生產出彩色電視機。1961年3月，Ibuka和Morita在紐約參加了一個由電子和電氣協會主辦的貿易展，在那裏，他們在一台電視機屏幕上看到了從未見過的最清晰和明亮的圖像。這種彩管被稱為Chromatron(是由諾貝爾物理學獎獲得者EO Lawrence為美國軍方發明的)，它的擁有者是自動化實驗室。Morita從該實驗室購買了一項技術許可，來生產一種圍繞這種顯像管設計的彩電。Ibuka用了兩年時間來發展一個商業標準和過程技術。到了1964年9月，Ibuka領導的團隊成功地造出了樣機，但並沒有發展為商業化的生產過程。
Ibuka既自信又樂觀。他在索尼的展示會上發布了該產品的消息並展示了這款產品，消費者反應強烈。索尼甚至投資了一批新設備來組裝Chromatron。Ibuka宣稱Chromatron將會是索尼的主打產品。他在裝配線上安排了150個人，但生產線每生產1000個產品隻有2～3個是可以用的。這種彩電的銷售價格是550美元，但生產成本卻是價格的2倍多。索尼的領導層對應采取的舉措存在嚴重分歧。Morita想要終止Chromatron項目，然而，Ibuka卻拒絕了。索尼繼續生產並銷售這種彩電，最終銷售了13000台，每台的利潤為負。1966年9月，索尼的財務經理宣稱索尼已到了破產的邊緣，直到那時，Ibuka才同意終止這個項目。在索尼的案例中至少有兩個行為學因素起了作用——過於自信和損失厭惡。過於自信明顯地起了作用，因為Ibuka在工程師設計出較低的生產過程之前就將Chromatron大量投產。損失厭惡也起了作用，因為當損失增多，Ibuka繼續該項目的投資並且不願意接受一個既定的損失，他寧可博一博是否有解決方案。

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