零售業的信息危機和對策(doc 28頁)

零售業的信息危機和對策目錄：
1、零售業的危機....2
2、零售大店....2
3、超市....3
4、零售企業的經營因素....6
5、信息危機....7
6、事前的目標管理....9
7、事中的過程管理....10
8、售後信息反饋、分析....13
9、零售企業的對策....16
10、做大規模－連鎖....16
11、空間延拓....16
12、前提....18
13、信息需求....19
14、合理的購銷關係....19
15、夥伴關係....19
16、價格杠杆....20
17、資金....21
18、信息反饋渠道....21
19、做深品牌....22
20、適度壟斷....22
21、戰略放棄....22
22、自有品牌....23
23、加強服務....23
24、零售組合....23
25、顧客管理....24
26、售後服務....25
27、電子商務....27

零售業的信息危機和對策內容提要：
超市作為一個新的零售形態，93年來至今，有了迅猛的發展，目前全國超市1600家，門店2萬多，出現了象華聯、聯華這樣年銷售40億的超市集團。但這二年縱深發展的情況並不理想，99年上半年，全國超市有1/3銷售同比下降。虧損、倒閉的情況也時有耳聞。究其原因：　
1.內部配送管理落後，尚未完全做到單品管理，庫存不清，單據流程不嚴格…，造成成本控製很差；連鎖規模小的，承受虧損的能力更差。
實際上，就是一年40億銷售，四、五百家門店，每店月銷售不到100萬，日銷售不過3萬，在國際上，這是一個相當落後的水平。香港一家連鎖超市（五-八百米2），日銷售可到8萬；就是上海東方商廈超市，現在的日銷售也超過10萬。中國超市向管理找效益的潛力還大得很。
2.價格杠杆未調整好，缺乏競爭優勢。
“以盡可能低的價格向顧客提供盡可能好的商品”，這是量販鼻祖老普爾斯馬特（Price Smart）的經營格言。依靠批量壓低進價，然後讓利給顧客，這幾乎已經成為全球超市、量販店這一類零售業態得以發展的基本原則。
而我們傳統的零售企業主管，一般是按進價加上毛利作為售價；他也會盡量減少成本支出，隻是為了增加利潤。我們來看看現在超市主管的定價策略，有沒有按連鎖經營的原則扭過來？
98年上半年，內貿部連鎖辦委托清華大學對百家連鎖企業的最佳門店做了一次調查，四項指標：年銷售額/米2，銷售毛利率，業態和地理位置，請連鎖經營協會高層管理人士作答。95張答卷有效。在毛利率這項，10-20％的占75％，居然有9％毛利在20-30％，5％毛利在30％以上。餘下的11％毛利在10％以下。
超市毛利率超過20％，這絕對是一個誤區。配送中心通過批量進貨，獲得低進價，加適當毛利（12-15％）在連鎖超市銷售商品。超市高毛利意味著超市商品的售價和市場價持平或略低。而超市和零售店、批發市場相比，若沒有價格優勢，很難想像會擁有大的客流。光靠促銷（廠商讓利），難以為繼。今年上半年，零售界有一股‘大賣場’熱，正說明批量進貨壓低售價確實能獲得顧客的認同；而‘大賣場’熱的背後，必定是超市顧客的分流。
據筆者所知，現在絕大部分連鎖超市依然采用傳統的和市場價比較的定價方法，而配送中心向供應商進貨，采用累計批量，返回折扣，供應商向超市中心返回的折扣，完全變成中心的毛利。看起來獲利了，但超市卻失去了顧客，肯定也失去了大客流帶來的大銷售額。上麵的調查統計信息表明，超市毛利率在15％以上的占統計對象的54％，這個高毛利所帶來的負麵影響值得所有依靠跑量銷售的零售業態的深思。
這裏有傳統觀念問題，一種不適合連鎖經營的心態：為什麼我要比別家賣的便宜太多？也有手段問題，絕大多數配送中心還不能根據超市要貨數彙總，比較庫存數，得出準確的采購計劃數據，以指導定價。這二者合起來，就是前麵講的內部配送管理落後的實際反映。
3.商品單品數較少，特別是生鮮、冷凍、蔬菜這些最能吸引客流的商品。
　中國老百姓目前收入的一半左右是用於食品，農副產品、食品的配送中心將成為目前批發業的主流，這是十分合理的推論。現在零售業，特別是超市的發展，也佐證了這一點。（上海市府明確提出連鎖超市要以經營大副食為主，到2000年要占蔬菜副食品銷售市場的50%以上。）
　香港的惠民、百佳超市集團，5-800米2的門店，一般都可達到8千-1萬單品數，生鮮、冷凍類可達25％。由於中心的配送功能強，門店基本不設倉庫，商品陳列異常緊湊，基本上能做到老百姓一次購物解決問題的需要。

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