CIA考試資料內部控製管理培訓(ppt 98頁)

CIA考試資料內部控製管理培訓內容提要：
1、控製環境失敗
1）法人治理結構極不完善鄭百文第一大股東鄭州市國資局持股14.64%，前10大股東持股僅26%，第一大股股東將股權劃歸與鄭百文經管（放棄監督權）。上市暮集的資金2億多拆借，挪用結果至今未還，1998年用配股的1億元投資建設營銷網絡。監事會，股東會沒有一點異議。
2）管理理念混1998年公司年報也承認：重經營，輕管理；重商品銷售，輕戰略經營；重資本經營，輕金融風險防範；重網絡硬件建設，輕網絡軟件完善；重人才引進，輕人員監管和培訓。
3）經營方針失誤鄭百文拖欠銀行債務90%以上在家電公司。1998年家電分公司銷售由上年的65 .71億下降到24 .43億。公司管理層曾四處批發其“大轉盤”理論：由河南省建行出麵承兌，向四川長虹出具銀行承兌彙票（1997年，建行承兌總額突破50億），鄭百文買斷長虹的電視產品，並下遊批發商賒銷。鄭百文認為，商業銀行的信譽、生產商的信譽和 銷售商的信譽加在一起就是中國市場經濟的基本框架，大生產、大市場、大流通，這種工、貿、銀的結合模式，是“一石三鳥”。完全沒有考慮風險，直至信用關係解體，公司陷入困境。
4）決策隨意1992年以680萬元參股鄭州中意鞋業公司，但始終未生產。後又不經可行性論證，投巨資設40多個分公司。1998年，在財務緊張的情況下，又以配股資金600百萬兼並與主業無關的鄭州化工原料廠，僅三家公司合並就產生未確認的投資損失86 .97萬。
5）人事管理不當為刺激職工，以銷售為指標，完成指標者封為副總，可以自配小車。結果各網點不惜購銷價倒掛，商品大量高進低出，留下4億多未收帳款至今未收回。但任職幾年的分公司經理，卻開上了寶馬，住上了豪宅。
2、風險意識薄弱
1）盲目擴張鄭百文在上市時資產負債率已達68 .9%，1997年上至87 .97%，1998年仍用配股的資金在全國建立了12家配售中心，支出達2 .7億。收入反而自1997年的70 .4億下降到1998年的33 .5億，1999年資產負債率達到134 .18%， 2000年為159 .14% 。此外，鄭百文配股所驀資金主要用於：收購鄭州燈泡廠；兼並鄭州市化工廠；組建電光源公司；組建安陽鄭州百文有限公司；組建風扇製作公司。
 2）信用銷售鄭百文高速發展的動力及最後陷入困境都是與長虹、建行的三角信用關係。在此關係下，廠商將銷售風險轉給鄭百文。1998年春節過後，建行鄭州分行發現鄭百文的承兌彙款已形成巨額債權收回有一定難度，於是開始停止發放新的彙票。1998年，長虹的降價及放棄單純依靠批發商經銷，最終造成購銷價倒掛。 1998年鄭百文罰息達1.3億。1999年6月30日，公司應收帳款為76264 .萬元，其他應收帳為26973 .59萬元。

 

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