以客戶價值為導向，實現企業營銷係統全麵轉型與結構優化
以客戶價值為導向，實現企業營銷係統全麵轉型與結構優化
成功的營銷不是基於模式，而是基於能力。所以說，成功的營銷模式不可能被克隆，能被克隆就沒有了差異性，沒有差異性就無效。它處於不斷的變化和個性化過程中。
記者：中國企業的終端已顯得越來越沉重。企業內部不滿於營銷費用的日益增加，一線人員為各種營銷手段的乏力而苦惱。“差異化”是業內人提得較多的一個字眼，如產品差異化、渠道差異化等。我們發現已不能孤立地看待這一係列問題。有人提出改變企業的生活狀態課題。對此我們應該如何認識？
彭劍鋒：中國企業目前麵臨著全麵的轉型，而非單方麵的轉型。即戰略意義上的轉型。中國企業已從搶占市場空白的機會主義市場階段，過度到一個新的競爭、均衡的狀態，這就要求企業從戰略的角度思考營銷問題。應該說中國企業過去的成功都是某一個產品的成功，而並沒有實現企業的成功。現在的營銷不再是把一個產品做好的問題，而是要解決企業可持續發展的問題。這個轉折力度很大，所以營銷概念需要做徹底的變革。
企業是否實現了這種轉型有很多標誌，從營銷角度來講，營銷不再是銷售部門的事情，即要實現研發、生產、市場的一體化，企業要內生自己的營銷能力。企業營銷係統的構建要同企業的戰略、企業的可持續發展結合起來，甚至包括同企業的核心價值體係的對接。這種營銷理念不是口號式的，而是要滲透到整個企業的流程建設、組織建設、隊伍建設過程中去，要真正落地，而不是在天上飄。
記者：《銷售與市場》目前在連載貴公司高級谘詢師包正先生關於深度營銷的係列文章。其內容是否體現了您所說的這種理念？
彭劍鋒：是這樣的。實際上目前國內的營銷理念處於兩端，一端如包政提出的深度營銷，一端如屈雲波倡導、科龍實踐的舒爾茨的整合營銷。
關於滲透終端在實際操作中存在著誤區，很多企業把掌握終端理解為擁有終端，所以出現了流通領域的過度滲透，也就形成了現在的終端包袱問題。華為和大唐電信在1995年規模大致相當，但現在華為是200多億的銷售額、大唐則隻有20多億。出現如此大的反差是由於華為當時投入了許多人力去搶占市場空白點，進行集卷式的營銷網絡建設，實現了市場占有率的提高；然後到直銷，華為建立了一個龐大的直銷體係，滲透到終端上去。同樣的道理促成了海爾、TCL的營銷模式。
現在，隨著流通廠商越來越成熟，社會的信用體係的逐步建立，這就又回到一個基本問題，就是以影響終端、支配終端來掌握終端。空白市場已不存在，現在要做的是區域市場，各個區域市場要聯動，所以提出了渠道結盟的理念；另外業務隊伍要通過一種方式同消費者接觸，產生一種推力和拉力，最終決勝於終端。這就是深度營銷的意義。
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