企業營銷的管理誤區(doc 37頁)

企業營銷的管理誤區內容簡介:
為什麼經理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當對方是大企業時，這種想法更占上風。
General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由於不太相信自己的調研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產品投放三個試點市場。
與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發出了自己的巧克力飲料，並領先通用食品幾個月開始市場試銷。當雀巢管理層發現通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應縮短試產期，盡早將產品推向全國，爭取成為市場領先者。”
然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產調研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。
市場份額決定盈利。企業須永遠爭做市場領先者。
從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學院（Harvard Business School）的一個發現徹底改變了企業的經營方式，即在許多行業、公司和經營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發現，市場領先者的取得回報率比第五位以後的公司高三倍。
BSDZ顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發現演變成當今十分著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一發現的產生、傳播和應用導致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。
但經驗曲線裏也隱含著一種不祥的衍生品：企業可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優勢。據說，這樣也就能相應形成規模經濟，獲得高投資回報率。
今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關係已不那麼有把握了。兩者成正比這一點沒什麼異議，但這種關係的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發現市場份額與贏利率之間的關係比人們原先發現的要小得多。
這時又冒出了一個新的學派來，聲稱隻要市場份額和贏利之間存在因果關係，那麼這種關係就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優勢。
這個主張並非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業中，我們都可看到許多企業拚命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。
為證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監Roger Enrico（羅傑）在接受《財富》（Fortune）雜誌采訪時，談及他所摯愛的行業時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業將更注重卓越經營和成本控製。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它隻是衡量能否持續贏利的尺度。’1992年，我們在美國的銷量僅次於可口可樂，位居第二。但在國內市場的利潤卻有望升至第一。”
總之，市場份額既非國王，亦非王後，也許不過是個宮廷小醜罷了。從好的方麵來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導企業走向衰落。至關重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。
品牌忠誠的時代結束了。
當今市場上充斥著各類雷同產品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產品係列。在這種環境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。
消費者在提高生活質量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優質產品和服務的捷徑，這已不是什麼新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。”
看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。隻不過在八十年代，許多品牌固守原有的優勢、形象和定位，結果導致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產品係列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反鬥城（Toys `R' US）就隻經營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益於實施名牌戰略。
當人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。
必須提供品質卓絕的產品
這個觀點蘊含的推論是：質量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監James Garrity（加裏蒂）說，公司最初能得以發展，是因為顧客覺得康柏的產品可與IBM兼容，而且質量更好。但這種技術上的優勢卻漸漸由資產變成了負債。

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