單打獨鬥采購速度太慢(pdf 10)

一家汽車製造廠把采購與供應管理人員，合並到其產品開發隊伍中。去這樣在開發過程
之中，而不是之後就考慮采購問題，這一合並意味著開發小組要一直考慮其所作決策的成本
和創造意義，同時也能夠把供應商引入開發過程，借用供應商的知識和技術來改善設計，
加速開發這支與供應商攜手重新設計儀器麵板的開發小組削減部件數30% 。減少一半的
裝配程序和原料規格數，並把開發時間由數年縮減為數月該汽車製造商在其他領域進行
了類似的努力效果，驚人同樣的時間內該製造廠能生產兩輛車而其競爭者卻隻能生
產一輛車。
一家領先的布料零售商與少數供應商結成密切關係以重新設計供應流程，船運貨物現
在它的船運成本更低，且提前了7 天在變化飛速的時裝業。這是超出其對手的一個重
要優勢良好的PSM ，幫助一家防禦公司發現它的許多工程師。多年來一直在諸如研究開發
(RQD) 部件技術支持和質量審核等領域，重複供應商的工作這種重複勞動，最終計入製成
品的成本之中。產生了實屬不必要的7%的稅，而此一旦發現很容易就可去除這7%
公司的工程師，現在承擔了具有更高增值性的任務諸如價值工程，這樣該公司就比其尚未
發現類似的重複的競爭者具備了優勢。
這些實例以及我們與250 多家各種工業服務業公司，攜手進行采購與供應管理改善，
計劃工作的經驗展現出同樣簡單的啟示:如果這些公司要把它作為戰略武器充分加以利用,
就必須從更廣的含義上界定采購與供應管理的確，采購與供應管理在任何成功的持續改
善項目中都占據核心位置，幫助了最佳典範公司在削減成本的同時，不斷地提高其業績換
而言之采購與供應管理，可幫助公司改善其開支的生產力(即貨物和服務成本逐年的縮
減)。

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