華為管理知識哲學(doc 23頁)
華為管理知識哲學(doc 23頁)內容簡介
華為管理知識哲學內容提要:
日本企業的內部改革滯後,國內企業競爭不激烈,企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因,並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革,十分困難。如前所講,日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家,盡管八年未漲工資,並未足以威脅消費,人們比較安於現狀的生活,日本人連留學都很少出去。這種安定,也不利於迫使企業痛下決心進行改革。
日本政府也決定在2003年之前,處理完不良債務,把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府,確立地方分權。進行稅製改革,降低所得稅,提高消費稅。實行教育改革,改變過去的平均教育法,采取因材施教的分類教育政策,開發人的潛能,提高年輕人的創造力。改革社會保障製度,引進美國的社會保障製度。加強IT建設,以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。
華為組織結構的不均衡,是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣,不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創時期處於饑寒交迫,等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去,哪來的科學管理。但是,隨著創業初期的過去,這種偏向並沒有向科學合理轉變,因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部,他們在處理問題、價值評價時,有不自覺的習慣傾向,以使強的部門更強,弱的部門更弱,形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確,成本核算與控製沒有進入項目,會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好,現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話,這些部門缺乏優秀幹部,就更不能實現同步的進步。它不進步,你自己進步,整個報表會好?天知道。這種偏廢不改變,華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功,員工暫時的待遇比較高,就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示,僵化教條地執行領導的講話,生怕丟了自己的烏紗帽,成為對事負責製的障礙。對人負責製與對事負責製是兩種根本(不同)的製度,對人負責製是一種收斂的係統。對事負責製是依據流程及授權,以及有效的監控,使最明白的人具有處理問題的權力,是一種擴張的管理體係。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責製,使流程化IT管理推行困難。
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日本企業的內部改革滯後,國內企業競爭不激烈,企業內部員工也缺少必要的競爭。促使企業改革的內因、外因,並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革,十分困難。如前所講,日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家,盡管八年未漲工資,並未足以威脅消費,人們比較安於現狀的生活,日本人連留學都很少出去。這種安定,也不利於迫使企業痛下決心進行改革。
日本政府也決定在2003年之前,處理完不良債務,把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府,確立地方分權。進行稅製改革,降低所得稅,提高消費稅。實行教育改革,改變過去的平均教育法,采取因材施教的分類教育政策,開發人的潛能,提高年輕人的創造力。改革社會保障製度,引進美國的社會保障製度。加強IT建設,以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。
華為組織結構的不均衡,是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣,不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創時期處於饑寒交迫,等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去,哪來的科學管理。但是,隨著創業初期的過去,這種偏向並沒有向科學合理轉變,因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部,他們在處理問題、價值評價時,有不自覺的習慣傾向,以使強的部門更強,弱的部門更弱,形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確,成本核算與控製沒有進入項目,會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好,現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話,這些部門缺乏優秀幹部,就更不能實現同步的進步。它不進步,你自己進步,整個報表會好?天知道。這種偏廢不改變,華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功,員工暫時的待遇比較高,就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示,僵化教條地執行領導的講話,生怕丟了自己的烏紗帽,成為對事負責製的障礙。對人負責製與對事負責製是兩種根本(不同)的製度,對人負責製是一種收斂的係統。對事負責製是依據流程及授權,以及有效的監控,使最明白的人具有處理問題的權力,是一種擴張的管理體係。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責製,使流程化IT管理推行困難。
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