全麵預算管理體係的構建(DOC 8頁)

內容摘要
A控股有限責任公司（簡稱“A公司”）是XXX市一家大型國有資產經營公司。該公司在“十五”期間完成了整體轉型，確立了競爭優勢。“十一五”期間，A公司計劃通過引進戰略投資者，實施股份製改革，加大產業結構調整力度，集中優勢資源發展重點產業，適時退出不具備市場競爭力的產業，做到有所為，有所不為。然而，隨著市場競爭不斷加劇和企業規模不斷日益擴大，A公司原有的預算管理體係在滿足企業內部管控、應對市場競爭方麵捉襟見肘。公司管理層認識到，為實現“十一五”戰略規劃願景，提高公司管理水平，建立一套“量身定製”的全麵預算管理體係已刻不容緩。在這種形勢下，該公司首先對公司管理現狀進行了剖析：
1．兩級架構、多級管理的組織模式
“十五”期間，A公司成功地進行了股權改製和輔業剝離，逐步形成了兩級架構、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰略、大額投融資決策進行直接管理，並通過定期召開運營分析會對二級子公司的運營進行指導和控製。二級控股子公司負責自身及所屬下級單位的運營管理。這種以股權關係為主導的預算組織體係不能體現A公司的產業板塊發展思路。
2．分散的會計核算及報表體係
A公司各下屬企業按總部要求定期報送財務報表，會計核算則由各會計主體分別進行，同一產業不同實體的核算體係和相關信息係統未實現統一。
3．預算管理體係難以滿足戰略發展的要求
項目實施前，A公司尚未形成規範的預算管理體係。根據該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業編報預算，然而，這種預算主要適用於外部投資者，缺乏對公司內部管理的決策支持和運營指導。績效考核目標及執行分析以運營部門的經營責任書為準，預算的目標導向管控弱化。
4．缺乏有效的預算工具
A公司原先使用EXCEL編製預算，作為一個電子表格工具，其進行預算分析和權限控製功能較弱，存在以下缺陷或不足：（1）難以有效協調和管理各預算單位共同參與預算；（2） 無法進行事中控製；（3）預算編製工作量大；（4）難以多角度、靈活、立體反映數據；（5）公式設置複雜、易出錯，多套數據易混淆。

..............................