某公司製度編製培訓教材(PPT 54頁)
某公司製度編製培訓教材(PPT 54頁)內容簡介
《戰略轉型和體製機製改革推進跟蹤表》包含以下模塊：
（鏈接——控股及各產業集團改革推進計劃）
房地產、商業集團：城市公司、項目公司實行模擬股份跟投小微。
建築集團：①子分公司實行法人實體化小微；②項目實行模擬股份製小微；
③工長實行指標承包製小微。
工業集團：①工業地產參照房地產實行模擬股份跟投；②新能源、環宇、
飛宇總部均實行實體股份製小微；③新能源項目實行模擬股份製小微。
在科學高效的三級管理體製下，全麵實行兩級管理為主，兩級審批為主。
堅持“橫向製衡為主，縱向製衡為輔”, 讓聽得見槍炮聲的人做決策。
有序施行經營生產權限逐級下沉，資源整合逐步上移，實現決策鏈條扁平化、決策責任集中化。
堅持大部製，實現模塊資源集約化、崗位職能綜合化、人員任用優選化。
組織體係扁平化後，通過小微主、創客等形式實現人員分流。
一切以控成本、減內耗為前提，但絕不允許影響經營生產。
①戰略管理體係：對戰略分解、戰術製訂進行審核與把關；對戰略落地執行進行輔導、推動、監管與考核。
②全麵預算體係：對年度預算目標管理進行審批與監管。
③管理報告體係：經營分析與過程監控。
④內控審計體係：抓好重大指標的完成情況的審計；對內控審計工作的合規性進行監督。
⑤業績評價體係。
⑥經理人考核體係：管到一級BU的班子成員的考核。
①投資管控：對常規投資項目進行事前協調、配合，事中監督及事後抽審、
問責；對重大投資項目進行審批與事後審計、問責。
②對外關係管控：對重大業務、重要事件所涉及的社會與政府關係管理進行指導與協調。
③品牌文化管控：對品牌文化構建與落地進行指導、評估與問責。
④信息化管控：抓好共性信息係統的搭建及重大信息係統立項審批。
在上述工作基礎上，加強下級管理班子的培、建、調、換。
控股對產業集團、事業部全麵實行戰略管控。
房地產集團對城市公司、子公司實行運營管控。
建築集團對土建分公司、事業部實行運營管控，對專業公司實行戰略管控。
商業集團對下屬單位實行運營管控。
工業事業部對子分公司實行戰略管控。
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（鏈接——控股及各產業集團改革推進計劃）
房地產、商業集團：城市公司、項目公司實行模擬股份跟投小微。
建築集團：①子分公司實行法人實體化小微；②項目實行模擬股份製小微；
③工長實行指標承包製小微。
工業集團：①工業地產參照房地產實行模擬股份跟投；②新能源、環宇、
飛宇總部均實行實體股份製小微；③新能源項目實行模擬股份製小微。
在科學高效的三級管理體製下，全麵實行兩級管理為主，兩級審批為主。
堅持“橫向製衡為主，縱向製衡為輔”, 讓聽得見槍炮聲的人做決策。
有序施行經營生產權限逐級下沉，資源整合逐步上移，實現決策鏈條扁平化、決策責任集中化。
堅持大部製，實現模塊資源集約化、崗位職能綜合化、人員任用優選化。
組織體係扁平化後，通過小微主、創客等形式實現人員分流。
一切以控成本、減內耗為前提，但絕不允許影響經營生產。
①戰略管理體係：對戰略分解、戰術製訂進行審核與把關；對戰略落地執行進行輔導、推動、監管與考核。
②全麵預算體係：對年度預算目標管理進行審批與監管。
③管理報告體係：經營分析與過程監控。
④內控審計體係：抓好重大指標的完成情況的審計；對內控審計工作的合規性進行監督。
⑤業績評價體係。
⑥經理人考核體係：管到一級BU的班子成員的考核。
①投資管控：對常規投資項目進行事前協調、配合，事中監督及事後抽審、
問責；對重大投資項目進行審批與事後審計、問責。
②對外關係管控：對重大業務、重要事件所涉及的社會與政府關係管理進行指導與協調。
③品牌文化管控：對品牌文化構建與落地進行指導、評估與問責。
④信息化管控：抓好共性信息係統的搭建及重大信息係統立項審批。
在上述工作基礎上，加強下級管理班子的培、建、調、換。
控股對產業集團、事業部全麵實行戰略管控。
房地產集團對城市公司、子公司實行運營管控。
建築集團對土建分公司、事業部實行運營管控，對專業公司實行戰略管控。
商業集團對下屬單位實行運營管控。
工業事業部對子分公司實行戰略管控。
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