購物中心管理與實現瓶頸(doc 13頁)

購物中心管理組成因素與實現瓶頸-賽睿顧問總經理陳建明內容提要：
目前的開發商在定位階段可能會注意某一個環節，但是其他的環節，我個人認為，絕大多數開發商並沒有關注，所以項目的定位都是很籠統的內容，這就導致招商的第一個環節選擇目標消費者，明確品牌目錄無從談起。開發商從來沒有這樣的想法，或者有這個想法，但是在進行選擇的時候，選擇的不對，或者對商家不了解，或者為了在最短時間內解決招商問題，所以在製定品牌目錄的過程做得比較粗。我個人覺得，北京恒基中心是一個典型的失敗案例，在品牌目錄的工作中有問題的一個項目。
關於招商定位和招商的問題，我想符合定位的招商對象，以及合理的招商方式的選擇，對商業管理的實踐會產生最直接的作用。一個商業項目，購物中心兩三萬也好，十幾萬也好，招商的問題，如果說不考慮到一些技巧，符合整個項目長期經營價值的方式，每一個麵積，每一個單元都需要靠自己的努力去做，不考慮品牌商家拉動的效果，第一不符合整個項目今後成功經營的需要，另外，從招商的效率來講，是不太可能實現一個比較高的出租率，也不太可能按照開發商或者管理商製定的目標完成招商工作。
關於招商的問題我提幾個建議。
第一不考慮市場需求的招商肯定失敗，很多開發商都是憑自己想象的情況。如果項目是針對國際商家，而越是國際品牌的商家，對於招商的標準相對比較嚴格，如果沒有考慮到這些商家的要求，僅僅憑自己的感覺和想象，覺得這個地方適合做家居，可以說出現反複的可能性很大。
第二，對品牌商家價值的低估和不讓利，等於拉開了失敗的序幕。商業品牌就意味著他是有價格的。大家可能會關注某某的很多項目，地下一層全部銷售以後，人氣無法形成。在全部銷售以後，小業主達到利益的方式很簡單，我每個月按揭是多少錢，我必須保證怎麼樣一個收益率，在這個方式之下，小業主與基本的品牌商家很難達成共識，沒有一個小業主會考慮到整個項目的商業市場的環境，或者說人氣的形成。像北京大規模的餐飲項目，開發商基本都賣了，而麵對像肯德基等類似品牌，他們的租金都很低，開發商處於兩難境地：肯德基不肯提高租金，投資人不可能去降低收益預期，這樣知名品牌難以引進，而品牌無法進駐，整個商業的人氣就不可能形成。因此我並不建議商業項目做銷售，但是鑒於國內資本市場特殊的情況，包括整個銀行的特殊狀況，很多開發商是不可能像李嘉誠一樣，擁有上百億資金，可以做長期的打算。開發商拿了地，手裏隻有三五千萬，又想做大，所以店鋪銷售也迫不得已，如何有效處理好銷售店鋪和招商管理，對品牌商家進駐所需要的空間，如果你銷售了，就要采取相應方式，能夠最大程度保證這些品牌商家的進來。
最近我們在太原有一個項目返租15年，大家都覺得不能理解。反租15年對開發商具有很大的風險。而開發商之所以會返租這樣長的時間，原因是開發商家將商鋪都賣掉了，後期主力商家要進駐，而主力商家跟開發商的合約不少於15年，這就導致開發商隻能硬著頭皮重新跟小業主談判，把店鋪統一返租15年，這就是開發商在前期沒有做深入的考慮，導致後期出現不利局麵。
所以我想，對品牌商家價值的低估和不讓利，應該說是很多項目在後期經營的時候無法引進品牌核心的問題，如果品牌在國際知名，它的品牌就是有價值的，無論是他的店有多小，而品牌擁有價值，就意味著開發商業是需要讓利的，包括租金的方式，包括流水到扣的比例。
第三，對主力商家的關注，並不等於主力商家可以隨心所欲。對大的項目來講，一個大的購物中心，如果說開發商沒有整體銷售，所接觸的每一個主力商家都會要求最好的位置，無論是百貨，還是別的業態。但是大家都清楚，最好的位置，從可視性也好，包括外部的很多方麵，是開發商實現租金價值最大化的必要。兩者之間形成衝突。這就要求開發商在招商過程中對品牌商家的價值做關注，不能低估，也需要讓利，但是對它的關注不等於說可以隨心所欲。比如某個項目家樂福提出進駐，需要兩萬平米，銅鑼灣也要兩萬平米，都要最好的位置，這就要求開發商需要針對整個項目進行考慮，如何運作。在怎麼樣的框架之下符合整體項目的價值需要進行綜合判斷。

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