海爾新體製：3萬SBU(doc 11頁)

海爾新體製：3萬SBU內容提要：
　　海爾電子事業部ＰＴＤ發貨經理李偉最近又一次被所在部門樹為榜樣。在一般的企業裏，她的崗位就是發貨員，發貨經理不僅是名稱的改變，更重要的是目標發生了本質的變化。發貨員的工作目標是把倉庫裏的貨發出去，發貨經理則要經營“貨物的直發率”，直發就是ＰＴＤ（Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｔｏ Ｄｏｏｒ）：即產品從生產線直接發送到客戶的門，李偉經營的目標是100％。
　　李偉第一次被樹為榜樣是在某年9月，那時她還是“發貨員”，剛競聘到這個崗位不久，便將該崗位的一個重要指標——貨物（彩電）直發率從原來的百分之二三十提高到60％以上，於是，連人帶事跡被所在部門海爾信息產品本部的“紅頭”內部刊物《海爾電子通訊》圖文並茂地宣傳。這次是她將直發率進一步提高到了96％，海爾集團用視頻會議的形式將她的事跡向全國各地的海爾工廠推廣。
　　前者是靠李偉本人的聰明才智，後者則是得益於海爾集團ＳＢＵ（策略事業單位）體製的推動。
　　“發貨員”李偉把直發率從20％提高到60％已經相當不錯了，據記者了解，現在很多家電企業根本談不上直發，一般都是“倒短”，也就是產品下線後先放在工廠裏的周轉庫，再運到附近的成品庫，再運到客戶的倉庫。
　　影響直發率的因素有很多，過去因客觀因素造成不能直發，“發貨員”李偉可以不承擔責任，但海爾經營ＳＢＵ後，不管什麼原因，隻要直發率達不到標準，就是“發貨經理”李偉的責任。ＳＢＵ是英文策略事業單位的縮寫，海爾的流程再造就是要把每一個員工經營成ＳＢＵ。通俗地說，讓每一個人都成為“老板”。
　　清秀、幹練的李偉容易給同事們“有頭腦”的感覺，但是她告訴記者，自己在某年第一次聽到“ＳＢＵ”的時候，第一個反應就是“那怎麼可能呢？”但隨著流程再造的推進，集團湧現出很多的ＳＢＵ典型感染了李偉。所以她一到崗就將提高直發率當成自己的奮鬥目標。但時間一長，李偉就發現，到了這個程度以後，自己就再難有大的突破——從某年9月到2002年12月，直發率一直在60％到70％這個幅度上波動。很多問題，光靠勤奮、感染力根本解決不了。她遇到了天花板。
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