某商業銀行能否相互借鑒(pdf 17頁)

某商業銀行能否相互借鑒內容提要：
" 強有力的高層管理，它可以保證企業有一個以業績為先導的觀念。這最終將是最具決定性的因素，同時它也是銀行界的佼佼者們與一般銀行的最大區別所在。
" 一個高度專業化的新利体育取现 手段，它可以將客戶信念及時地反應到有效的銷售策略中去。即使是最優秀的銀行也需要不斷強化自己在這一領域的能力。
" 細分的、有效率的分銷係統。除了要重組現有分支行網絡及提高員工的銷售水平以外，其中的關鍵還在於開拓新的銷售渠道並將其納入分銷網絡，同時做好新渠道之間的協調工作。同樣，即使是最優秀的銀行在這方麵也有足夠的改善空間。
" 簡潔、高效、自動化的運作程序帶來的低成本。在這一方麵，歐洲的銀行將不得不加倍努力以趕上他們的美國同行。
" 最後，一項足以使銀行應付風險的信用政策。如果沒有必要的決策標準以及風險評估能力，就沒有哪家銀行能永保不敗；因為每一次經濟衰退或是信用膨脹都可能危及它的生存，給它帶來潛在的、毀滅性的打擊。
如果一家零售商業銀行能在以上這五項核心能力上取得優異業績，它一定能成為一家世界級的銀行。盡管這些能力都十分的關鍵，但對各個不同的銀行來說，因為他們各有自己不同的起點及戰略目標，所以將會有自己不同的側重點，以及一係列不同的優先級。
誠然，大多數銀行都在努力構築自身各方麵的能力；其中許多可能會說他們已擁有了必要的能力。但我們的分析表明，在每一個領域裏，“優異”與“一般”之間還是有很大的差距——— “一般”的業績離“世界一流”還是有很長一段距離的。如圖示"顯示，銀行界中的佼佼者幾乎在所有的能力上———不論是新利体育取现 、銷售的技巧，還是分銷方麵———都要高人一籌。然而，如果拿$%%%年的成功標準來衡量，即使是這些佼佼者也有許多需要提高的地方。
和其他所有行業一樣，要想取得高人一籌的業績，通常離不開強有力的高層管理，以及一個以業績為先導的觀念。無論是在其長遠的抱負或目標，還是它每日的運作中， 一個世界一流的商業銀行決不容忍平庸。隻有突出的商業銀行能否相互借鑒對方的經驗!

業績才是人們所期望的，才是值得獎賞的。這就意味著它必須時時爭第一，不滿足於“比較好”才行。高級管理層必須有發起變革的意識，並予以實施，在必要時，還要承擔起作出艱難決策的責任。
促成一個有效的公司領導體係的其他因素———例如一個雄心勃勃的遠景目標和戰略，或是以業績為衡量標準的報酬分配體係，抑或是有效的管理信息係統———對業績管理有著支持的作用，但同時卻也不能把它們當作替代品。他們的品質及效果在不同企業也會有很大差異，而且值得我們努力在各個方麵去追求最出色的效果，因為這種努力一定會帶來好的收益。
發展一個以業績為先導的文化可以說是高級管理層的首要任務。它包括以下幾個步驟：
" 設定業績目標並創造合適的組織結構。高級管理層應負責設定業績目標，並保證這些目標既有挑戰性，又有可實施性。明確的承諾和有效的交流是其中的關鍵。一個職責明確的組織結構———以利潤為中心構築的有效的決策和業務處理流程———可以為未來的成功提供理想的環境。
" 將業績目標轉化為有形的具體目標。這些具體目標可以是針對利潤中心的，也可以是針對不同集體或是雇員的。整個計劃與控製程序都應該以幾個關鍵性的成功措施為中心，以使人們集中力量解決關鍵性問題，並避免相互傳遞出矛盾的信息。公司的總體目標必須分解成為一些小的具體目標，下放給各個業務單位、集體，或者可能的話，下放給個人。雇員們需要了解他們的具體目標是什麼，並知道他們個人對實現較大範圍的公司總體目標可以發揮什麼樣的作用。
" 為雇員的工作提供條件。傳統的由上而下的方式已不足以解決問題。
相反，必須充分調動雇員的積極性，給予他們機會去學習有效的工作方法和處事方式。
" 對經營業績進行評估，使發展保持在正確的軌道上。對目標進展必須進行定期的跟蹤調查，並在雇員之間進行交流，以使他們在必要的時候做出相應的調整。要達到這一目的，必須要有一個有效的信息係統。對許多歐洲銀行來說，盡管他們擁有複雜的信息係統，但事實上信息經常滯後。而最優秀的美國銀行卻能在每月結束後不過幾天時間裏得出相關信息。
" 根據業績進行獎懲。從嚴格意義上來說，業績的優劣要看目標完成的好壞。目標達到與否必須與管理層以及雇員的升遷和報酬有明顯的關聯：如果目標達到，則他們相應會有較快的事業發展，而相反如果目標一次一次地失敗，則會有相應的懲罰。在一些一流的美國銀行裏，接連的失敗將意味著一個職員事業的終結。
對許多歐洲銀行來說， 要建立一個以業績為導向的組織， 認識到成功與失敗的差異將會是不可或缺的一步。一位經理的評述很是一針見血：“我在這裏工作了!"年，從沒有人給我過一句讚譽之詞，也沒人告訴過我要做得更好或是換一種方式工作。”堅持根據是非功過來量才取用的原則對構築一種恰當的業績文化是一個很重要的組成部分。
報酬分配體係對強化業績文化很有價值。在美國，許多一流零售商業銀行的管理人員以及許多非管理性人員的很大一部分薪水#$"%!!"%&是浮動的。而在歐洲，隻有幾家具有革新精神的銀行能采取同樣的方式在職員中進行報酬分配。
一套有效的管理信息係統也是提高經濟效益的關鍵之一，但僅此一套係統尚不足以發揮作用。即使把它設計得可以測算出各項關鍵值———實際上往往並非如此———它也隻能在提供的信息被采納後才對目標的實現有所幫助。
假設這個信息係統發現一種金融投資產品或服務帶來虧損，但人們並不對相應的價格或成本進行相應的調整，或者是繼續提供此類金融投資產品或服務，那麼我們可以說這個信息係統並沒有發揮它的作用。
三、新利体育取现 及銷售
新利体育取现 及銷售能力是保持分銷係統運轉的“軟件”。盡管它們並非銀行的傳統“項目”，但近年來它們已成為從銀行競爭中脫穎而出的一些佼佼者的工作重心。在新利体育取现 及銷售中取得優秀的業績對那些較有革新精神的銀行服務機構來說，將在他們為獲取有利的市場競爭地位的努力中扮演著重要的角色。那些渴望成為世界一流的銀行將會從新利体育取现 及銷售中尋找到許多機會，為客戶提供有特殊價值的服務。
變革的曆程應該包括以下三項基本工作：強化銷售的文化；提高新利体育取现 的能力；促進金融投資產品的開發和價格的調整。在這三個方麵，對一家特定的銀行來說，相應的工作重心將取決於它的發展起點以及它的戰略方向。
!" 強化銷售文化
要強化銷售文化，第一步必須把絕大多數銷售人員從行政事務中解放出來，使得他們能夠集中力量搞銷售。當然，單純地減輕他們的負擔並不能順理成章地把他們造就成為優秀的銷售人員。要想達到這一目標，還需要有一項結構合理的培訓計劃以調動人員的積極性，以及一套有效的銷售管理係統。最成功的培訓計劃通常應包括一個相對平衡的綜合訓練計劃，其中既有自上而下的指導性訓練， 又能自下而上地放手讓培訓對象進行自主訓練； 同商業銀行能否相互借鑒對方的經驗時還可以包括一些適時的在崗培訓以適應銀行的特定需求。

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