某公司薪酬考評改革方案說明會(ppt 42頁)

某公司薪酬考評改革方案說明會內容簡介：
許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方麵的因素：一是其崗位職位等級，二是個人的技能和資曆，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、績效工資。
崗位工資由崗位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。相同崗位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源占有、工作效率、曆史貢獻等方麵存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，工資收入未必相同。
康大現在的工資結構是“基本工資+崗位工資+業績獎金+津貼”。在基本工資的確定上並沒有明確的依據（“員工基本上不知道這是怎麼計算出來的”），330元的津貼事實上是從年薪中拿出來的（“員工也並不清楚”）。基本工資與崗位工資之和就是一般意義上的崗位工資，對相同的崗位來說都是一樣的。也正是由於沒有考慮到技能工資的因素，就會出現前麵述及的工作多年的員工與大學剛畢業的員工拿同樣工資的情況。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯係。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估製度密切相關。
在薪酬結構設計中，另外一個重要的方麵就是固定工資與績效工資的比例設計。一般來說，銷售部門的績效工資比例較高，行政部門的固定工資比例較高。這樣通過實施有效的業績考核，銷售人員可能獲得更高的考核收入，當然也可能獲得更低的考核收入，從而體現風險與收入的對等。
考核指標的設計及表述不規範，很多未能與崗位描述相聯係。
考核指標的設計未能和企業戰略聯係起來。
多數考核指標隻是定性的指標，有的甚至是能力指標，造成考評中人為因素較多，也使得管理人員難以操作。
考核指標的確定都是行為導向，基本上是對操作過程的反映，很少結果導向或者說目標導向。對銷售、采購等經營管理部門很難起到真正意義的激勵作用。
月度考核結果與本月獎金掛鉤，但激勵效果並不明顯，員工的得分不可能超過100分。“基本都在90—95分之間”、”好壞也就在100塊錢以內“。
對考核結果，缺乏反饋和溝通，員工”基本上都不知道自己的考核結果“，”工資少了並不知道自己是哪部分做得不好“，”也不知道考核結果怎麼與收入掛鉤，為什麼打的是A，怎麼會出來具體的分？“
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