對企業內部谘詢和培訓的講解(ppt 101頁)

第一章、 管理谘詢顧問解決問題的模型
第二章、 管理谘詢顧問解決問題的模型
第三章、 訪談是獲取定性信息的主要方式
第四章、 管理谘詢顧問解決問題的模型
第五章、 管理谘詢顧問解決問題的模型
第六章、 項目所有的工作內容應該由前述的問題樹導出，並具體落實到人
第七章、 管理谘詢顧問解決問題的模型
第八章、 績效夥伴
第九章、 背景
第十章、 轉變
第十一章、 我們將認識到
第十二章、 Part One: 績效夥伴的角色
第十三章、 超越培訓
第十四章、 重要知識與技巧
第十五章、 業務知識
第十六章、 HR知識
第十七章、 業務技術
第十八章、 合作技巧
第十九章、 谘詢技巧
第二十章、 業務知識
第二十一章、 業務知識
第二十二章、 業務知識
第二十三章、 HR知識
第二十四章、 合作技巧
第二十五章、 合作技巧
第二十六章、 谘詢技巧
第二十七章、 四種需求 (p25)
第二十八章、 明確業務需求: 反應途徑
第二十九章、 確定業務需求: 前攝途徑
第三十章、 鑒別客戶
第三十一章、 Part Two: 設計並應用績效關係圖表
第三十二章、 績效關係圖表
第三十三章、 績效關係圖表
第三十四章、 Mark Fenton的推薦方法 :
第三十五章、 培訓引薦 vs.. 行為建議
第三十六章、 績效關係圖表
第三十七章、 績效評估的三個階段
第三十八章、 績效評估的三個階段
第三十九章、 績效評估的三個階段
第四十章、 確定業務項目中的營業需求
第四十一章、 確定業務需求
第四十二章、 確定業務需求
第四十三章、 確立業務需求
第四十四章、 確定業務需求
第四十五章、 樹立所需績效標杆以取得業務目標
第四十六章、 樹立績效標杆
第四十七章、 樹立績效標杆
第四十八章、 樹立績效標杆
第四十九章、 樹立績效標杆
第五十章、 發展績效標杆
第五十一章、 績效與資力
第五十二章、 數據采集方法與信息來源:
第五十三章、 獲得信息的方法
第五十四章、 製定績效標杆:
第五十五章、 範例
第五十六章、 考查向導與程式
第五十七章、 考查向導與程式
第五十八章、 績效評估:
第五十九章、 確定實際經濟指標
第六十章、 圖表內容體現評估
第六十一章、 3 x 3 培訓矩陣
第六十二章、 三個績效種類
第六十三章、 考核範圍
第六十四章、 數據采集
第六十五章、 問卷調查
第六十六章、 確定影響績效的因素
第六十七章、 Part Three: 績效夥伴方式的實施
第六十八章、 Part Four: 組織專門的績效部門
第六十九章、 轉變

商業需求。

沒有問題（或者更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什麼解決問題了。在商業社會中，客戶的需求往往來自這幾個方麵：競爭性的，組織方麵的，財務的以及操作上的

分析。

一旦識別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。“以事實為依據，以假設為導向”的問題解決過程是從構建問題開始的：界定問題的邊界並將問題細分，這有助於團隊提出可行的初始假設。第二步是設計和分析：收集必要的數據資料，設計出能夠證明或證偽初始假設的分析方案。最後是解釋結果：根據分析，證明或證偽初始假設，並為客戶提供一套行動方案
陳述。

你或許提出了一個解決方案，但是隻有客戶了解並接受之後，它才真正具有價值。要達到這個目標，你務必構建“結構化”的陳述報告，以便能清晰、簡明地表達你的觀點和理念，並確保在場的每一位聽眾都“買進”你的方案

管理。

為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個不同的層次）是不可或缺的！根據問題的需要合理地組建團隊，因人而宜，恰如其分地進行人員安排，並在解決問題的過程中，不斷地激發和調動團隊成員的積極性。時刻與客戶保持聯係，讓客戶參與進來 ，形成互動式的交流。個人要協調好工作與家庭之間的關係，隻有這樣才能滿足客戶與團隊的期望！
實施。

或許你的提案已被接受，但還未付諸實施。這就需要：“奉獻”更多的精力，提供更充分的資源；對實施過程中可能出現的一些問題迅速做出反應；跟蹤實施全程，確保順利完成。此外，反複也是必須的，這會有助於你不斷地改進工作。反複過程需要對實施效果進行再次評價，並根據評價結果適時做出調整

領導層。

領導層是連結方案和實施的紐帶。掌握公司大權的決策者們一定要對公司的發展有一個戰略構想（或者說要具備一定的戰略眼光）。一定要為那些具體負責實施的人員提供激勵機製。一定要從整體出發，通盤考慮，正確授權

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