專家針對聯想公司的病症分析報告(doc 21頁)

專家針對聯想公司的病症分析報告內容摘要：
一、聯想病灶的五塊切片
2004年2月18日，當聯想集團CEO楊元慶在香港向投資者“檢討”過去三年為什麼“總體上沒有完成任務”時，他的答案其實可能在三年前就已經有了！
早在2001年4月，幾乎是在從聯想教父柳傳誌手裏接過聯想帥印並公布2001~2003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發給了全體聯想員工，並在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務怎麼辦？”幾個月後，聯想自1993年以來第一次沒有完成季度任務。半年後，他開始大張旗鼓地向聯想“大企業病”和“體內病毒”開火。
這位柳傳誌路線最得力的執行者和聯想電腦輝煌曆史的主要締造者，大概比其他人都清楚未來對聯想和他意味著什麼：如果說過去他和他的聯想“斯巴達克方陣”的主要對手是IBM、HP這些可見的外部對手，那麼，從現在起，聯想的主要敵人將是自己的過去和它自己的文化。
從1997年起，他便多次力圖在聯想文化中加入“楊式”變奏曲。1997年，他將“嚴格文化”引入聯想，並確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細數聯想執行力下降的症狀；2000年，他又針對聯想內部缺乏溝通和協作的情形，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。但它們似乎始終沒有形成強音，最後免不了默默消失在聯想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡，以至於2004年初，也就是去香港“檢討”前不久，他還在給聯想員工的一封信中質問道：“為什麼聯想失去了企業管理，失去了如狼似虎的野心？”
聯想怎麼啦？它病在何處？有何症狀？導致這些症狀的病根是什麼？
帶著這些問題，《公司》雜誌進行了大量的采訪，采訪的對象有聯想內部的中高級管理者和普通員工、合作夥伴、管理谘詢專家、投資專家、媒體人士、競爭者、用戶等，這其中，有著名管理谘詢專家、《差距》一書作者薑汝祥博士，原北京麥當勞訓練與運營經理、曾任聯想電腦市場副總監的章義伍，聯想筆記本電腦最大的代理商之一東方雨晴的經理黨銳，及部分不願透露姓名的聯想現任管理幹部等。
在回答“聯想怎麼了”這個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯想文化的認識，其中章義伍的一段話頗有代表性：“種種跡象表明，一度使聯想所向披靡並把聯想送到中國IT業王者寶座上的聯想文化或者說聯想精神，在新的形勢下正在成為聯想進一步發展的桎梏。聯想亟需發動一場徹底的文化再造運動，否則，任何戰略上的轉型努力都將是徒勞。” 接受《公司》記者采訪時，這位聯想舊臣言語間明顯帶著對楊元慶的同情。

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